昨日、ドン・キホーテが新業態として
「ロビン・フッド」というスーパーの1号店を愛知で開店しました。

名前も含めて、いかにもドンキらしい印象ですが、
中身はかなり戦略的です。

これまでの成長モデル

ドン・キホーテはこれまで、

• 長崎屋
• ユニー

といった総合スーパーを再生することで成長してきました。

具体的には、

• 上層階の非食品売場をドンキ化して集客
• その流れで食品売場の売上も伸ばす

このモデルは実際に機能しており、成長の軸でした。

しかし前提が変わった

ただ、ここにきて状況が変わっています。

• 再生できる総合スーパーが減っている
• 同じ手法では拡大しづらい

つまり、

これまでの成功パターンが通用し続けるとは限らなくなった。

そこで出てきた「ロビン・フッド」

この流れで登場したのが新業態です。

見た目は食品スーパーですが、やっていることは従来の延長ではありません。

むしろ、

次の成長のための“型”を作りにきています。

食品と非食品を分けて設計している

この業態の最大の特徴はここです。

• 食品 → 来店頻度を作る
• 非食品 → 利益を取る

実際、店舗によっては売場の約4割が非食品。

一般的なスーパーと比べると、かなり異質です。

なぜこの分け方が強いのか

理由はシンプルです。

食品は、

• 日常的に必要
• 来店頻度が高い
• ただし利益は取りにくい

一方で非食品は、

• 衝動買いが起きやすい
• 見せ方で差別化できる
• 利益を取りやすい

この2つを同じ店の中で役割分担させている。

「再生フォーマット」として設計されている

さらに重要なのがここです。

この業態は、

新規出店というよりも
既存店舗の転換を前提にしています。

実際にピアゴの転換で展開されていることからも、

食品スーパー再編の“受け皿”

として設計されているのが見えてきます。

スーパー業界の課題への回答

スーパー業界はすでに、

• 店舗数が多い
• 価格競争が激しい

この状態です。

その中で、

ただの食品スーパーでは差別化できない。

そこで、

「頻度」と「収益」を分ける構造

を持ち込んでいるわけです。

ロビン・フッドの本質

まとめると、この業態は

単なるスーパーではありません。

来店頻度と収益を分けて設計した
再生フォーマットです。

マーケティングへの応用

この考え方は、そのまま使えます。

集客と売上を一つに詰め込んでいないか

多くのホームページや広告は、

• 集客
• 成約

を同時にやろうとします。

でも実際は、

ここを分けた方がうまく回ることが多い。

役割ごとに導線を設計しているか

例えば、

• SNSや無料コンテンツ → 接点を作る
• 本命商品 → 利益を取る

この分け方です。

全体で成立させる設計になっているか

一つで全部やろうとすると、無理が出ます。

• 来てもらう理由
• お金を払う理由

これを分けて設計することで、

全体が回るようになります。

まとめ

ドンキがやっているのは、

一つで完結させることではありません。

役割を分けて、全体で成立させる設計です。

最後に

あなたの広告戦略はどうでしょうか。

• 集客と収益を同じ場所で無理に成立させていないか
• 役割を分けて設計できているか

この違いが、結果に大きく影響します。

リョウマ

デザイン系の専門学校卒業後、WEB動画系会社、フリーランスを経て現職へ。株式会社ガイネット取締役。映像制作、SNSプロデュース、グラフィックデザイン、イラストを手掛ける。